Achtergrond en uitgangspunten
Elke organisatie heeft te maken met verandering en innovatie. Ze staan allemaal onder druk om zichzelf voortdurend bij te sturen. Denk maar aan de intakeprocedure die moet gewijzigd worden door een nieuwe wetgeving, een tevredenheidonderzoek dat niet oplevert wat het zou moeten, de organisatie van de keuken die beter aangepast zou moeten zijn aan de organisatie van de leefgroepen, en de contacten met de ouders die steeds meer bij de medewerkers komen te liggen… Met als gevolg dat van medewerkers regelmatig ander gedrag en andere competenties worden gevraagd om in deze nieuwe omstandigheden goed te kunnen functioneren.
Leren van ‘ander gedrag’ of ontwikkeling van (nieuwe) competenties is dus noodzakelijk. Daarom moeten de voorwaarden om tot leren te komen ook zo optimaal mogelijk zijn. De mate waarin medewerkers tegen een aanpassing in weerstand gaan of getuigen van veranderingsbereidheid hangt van meerdere factoren af. Medewerkers moeten weten welke kennis en vaardigheden ze te ontwikkelen hebben en ook beschikken over leervermogen en leerbereidheid.
We vatten leervermogen hier op als het beschikken over leercompetenties. Enkele belangrijke leercompetenties zijn: zelfreflectie, zelfsturing, zelfkennis, structureren, analyseren en relateren. Vaak wordt dit leervermogen beschouwd als een ‘individuele capaciteit’. Maar er zit ook een sociale constructie aan dit leervermogen vast. Want ervaringen en context spelen een rol in de mate waarin deze capaciteit zich al dan niet kan ontwikkelen.
Mensen ontwikkelen leercompetenties in functie van de eisen die aan hen gesteld worden. Als een medewerker nooit uitgedaagd wordt tot zelfreflectie, zal dit vermogen zich dus minder sterk ontwikkelen. Maar wanneer medewerkers af en toe eens stilstaan bij hun eigen gedrag in concrete werksituaties, neemt hun zelfkennis wel toe. Daaruit kunnen we concluderen dat het leervermogen van een medewerker het individuele niveau overstijgt en samenhangt met omgevingsfactoren zoals milieu en opleiding.
Op het eerste zicht lijkt het alsof ook leerbereidheid een zuiver individueel gegeven is. Maar hier is opnieuw veel sociale invloed merkbaar. Leerbereidheid verhoogt naarmate er meer aansluiting is bij eigen waarden, eigen doelen, zelfbeeld, leerstijl, sterke punten en interesses. Enerzijds ligt het realiseren van deze aansluiting in handen van diegene die het leren stuurt. Anderzijds speelt ook persoonlijke betekenis een belangrijke rol. Bijvoorbeeld: ‘hoe zinvol voor de praktijk wordt de nieuwe kennis en vaardigheid ingeschat?’. Maar ook als andere teamleden gemotiveerd een nieuwe aanpak uitproberen, heeft dit invloed op je kijk op de verandering en op je motivatie. De leerbereidheid van de individuele medewerker, is dus niet alleen verbonden met ‘het eigen willen’, maar staat ook in relatie met anderen en de omgeving.
Hoe optimaler het leervermogen en hoe sterker de leerbereidheid, hoe beter het leerresultaat zal zijn. Want dan kan fundamenteel leren plaatsvinden. Dat wil zeggen dat niet alleen op gedragsniveau verandering merkbaar is door de nieuwe kennis, vaardigheden en houding, maar dat ook ‘diepere lagen’ beïnvloed zijn. Het gaat in deze ‘diepere lagen’ om verandering van overtuigingen en waarden.
De conclusie is dus dat je bij het leerproces niet alleen oog moet hebben voor de individuele mogelijkheden. Er moet binnen organisaties ook aandacht gaan naar die elementen waar allerlei sociale constructies invloed op hebben.
Competentiemanagement focust zich vaak op de concrete en technische aanpak: competentiewoordenboeken aanmaken, competentieprofielen opstellen, competentieanalyse,…. Maar aandacht voor de globale context en hoe binnen de organisatie naar ‘leren’ wordt gekeken is dus even belangrijk. Het is dan ook het doel van dit spel om deze globalere context in beeld te brengen.
In een ‘lerende organisatie’ is leren structureel ingebed. Er zijn systemen en procedures ontwikkeld om het leren van individuen en groepen te ondersteunen en te waarborgen en er als organisatie ook van te leren (VTO-beleid, opvolging en transfer, ondersteuning en feedback). Elke organisatie heeft ook een eigen cultuur: waarden en visies die zichtbaar worden in gedrag, procedures, symbolen en verhalen…
Zowel structurele elementen als cultuurelementen zijn belangrijke aspecten voor een gunstig leerklimaat. In dit spel wordt gepeild naar de aanwezigheid van beide elementen. Je gaat samen met je team na in welke mate leerondersteunende organisatiestructuren en een leerondersteunende organisatiecultuur aanwezig is om een optimaal leerklimaat mogelijk maken.
Er kan gesteld worden dat in een organisatie naargelang de gerichtheid een viertal (ideaaltypische) culturen zichtbaar worden: de resultaatsgerichte, de beheersgerichte, de innovatiegerichte en de mensgerichte cultuur. De hypothese is dat het leerklimaat optimaler is als deze vier culturen in de organisatie tegelijk aanwezig zijn.