Complead
In complead vind je instrumenten terug die je helpen bij een competentieanalyse, die je richting geven bij werving en selectie, die mogelijkheden aanbieden tot competentieontwikkeling en die het leerklimaat in kaart trachten te brengen. De waarderende benadering is als rode draad aanwezig.
Er zit in de aangeboden instrumenten geen verplichte volgorde. Naargelang je vraag grijp je naar de fiche die mogelijks een houvast of antwoord kan bieden. Er is dus geen aangewezen route. Sommige fiches geven achtergrondinformatie of graven wat dieper. Goed begonnen is half gewonnen.
In dit gedeelte vind je informatie terug rond het opstellen van de zogenaamde functie- en competentieprofielen. Hoe kom je tot een goede analyse van wat jouw organisatie nodig heeft aan competenties om jullie missie, doelen en taken te realiseren? Wat zijn interessante methodieken om tot een selectie van relevante competenties te komen?
Bezint eer je begint. (top)
Een competent team start met het binnenhalen van geschikte medewerkers. Op welke wijze zet je een doelgerichte werving op touw en hoe maak je van de selectieronde een efficiënte en effectieve activiteit.
Gras groeit niet door er aan te trekken. (top)
Ontwikkeling van medewerkers is waar het uiteindelijk om gaat bij competentiebeleid. Selecteer die methodieken die jou en het team een beter zicht geven op ontwikkelingsbehoeften en hoe deze kunnen omgezet worden in leren. Belangrijk is hier dat niet alleen vertrokken wordt van ‘wat er nog niet is’, maar evenzeer van ‘de reeds aanwezige sterke punten en kracht’.
Leren en laten leren. (top)
Ontwikkelen, veranderen, leren…dat doe je niet in je eentje. In een organisatie werk je samen en leer je ook samen met anderen. Op welke manier dit leren in jouw organisatie ingebed is in een leergunstig klimaat ontdek je hier. Een discussiespel met stellingen helpt je team bij het uitwisselen van noden en ervaringen.
De kunst van het waarderen. (top)
Competentiemanagement is in wezen organisatiegericht: de organisatienoden staan centraal. Elke functie of rol wordt omschreven vanuit de competenties die nodig zijn om de vooropgestelde taken tot een goed einde te brengen. Wat er (nog) niet is om deze taak goed te vervullen moet ontwikkeld worden. Dat is belangrijk want anders lukt het een organisatie waarschijnlijk slechts moeizaam om haar opdracht te vervullen. Een gevolg hiervan is dat medewerkers in dezelfde functie aan dezelfde lat worden gemeten.
Daarnaast wil het project Complead ook een andere benadering plaatsen: uitgaan van de aanwezige sterktes en mogelijkheden van medewerkers. Dit betekent aansluiten bij wat er al wèl is en dit beter ondersteunen. Deze benadering geeft meer ruimte aan diversiteit binnen een team: elke medewerker kan vanuit zijn passie en gedrevenheid bijdragen aan de verdere ontwikkeling van de organisatie. Waardering geven aan waar individuele medewerkers goed in zijn, heeft nog andere voordelen: betrokkenheid en welbevinden van medewerkers groeit, zelfsturing en motivatie nemen toe.
Vraag het organisatietalent de opendeurdag in elkaar steken, de zorgzame opvoeder wordt ingezet om een huiselijke sfeer te creëren en de innovatieve leerkracht betrek je bij een uitwisselingsproject. Dit doet geen afbreuk aan de competentievereisten die per functie door iedereen dienen bereikt te worden. Gebruik maken van sterke punten kan voor medewerkers een stimulerend en belonend effect hebben.
Met Complead willen we de twee benaderingen naast elkaar laten bestaan. Dit geeft de beste garantie op een goed samengaan van individuele belangen en organisatiebelangen. In de verschillende ontwikkelde instrumenten komen beide benaderingen aan bod. M.a.w.: naast aandacht voor kerncompetenties en functiegerichte competenties willen we ook graag ruimte maken voor de sterke punten van de medewerkers.
Tussen hamer en aambeeld? (top)
Een teamleider zit echt wel in een ‘sandwichfunctie’: enerzijds ‘het beleid’ dat verwachtingen koestert, anderzijds ‘de werkvloer’ die van zich laat horen. Best lastig om hier een evenwicht in te vinden. Elke sector en organisatie heeft bovendien zijn eigen verhaal: administratieve druk, wettelijke verplichtingen, kwaliteitsverwachtingen en bijkomende ad hoc projecten als nieuwbouw of fusies. Soms is het moeilijk om door de bomen het bos nog te zien. Of omgekeerd. Als teamleider krijg je extra verantwoordelijkheden en uitdagingen. Komt daar nu ook nog eens ‘competentiebeleid’ bij. En het loopt toch al jaren goed. Moet dit nu echt?
Veel teamleiders werken intuïtief zonder al te veel zichtbare systematiek . Als teamleider kan je meer invloed hebben en het verschil maken door naast gezond verstand en intuïtie bewust een aantal methodieken te hanteren en een groeibevorderende houding aan te nemen. Een verschil dat zichtbaar wordt in de tevredenheid van teamleden, in het personeelsverloop, in het aantrekken van gedreven medewerkers, in het beter realiseren van doelen, in een efficiënter leerbeleid, in het gevoel er samen voor te gaan en in de persoonlijke groei. Het gebruik van de ontwikkelde instrumenten kan ongetwijfeld een meerwaarde zijn, zowel bij de opstart als bij het verder realiseren van een competentiebeleid.
Of motor van verandering? (top)
In de ‘sandwichfunctie’ ligt tegelijk ook de kracht van een teamleider: werkvloer en beleid ontmoeten elkaar in de positie van de teamleider. Teamleiders maken het competentiebeleid concreet. In het waarderend competentieverhaal vraagt dit enerzijds een gerichtheid op doelen en taken, anderzijds een gerichtheid op individuele ambities, sterke punten en aanwezige competenties. Aandacht voor beide aspecten is nodig om medewerkers in hun praktijk te ondersteunen of verder te helpen groeien en ontwikkelen. Een teamleider werkt bovendien met een team. Of en in welke mate dit team ook een lerend team is, schept een belangrijke context in dit competentieverhaal. Een teamleider is een duizendpoot die aanstuurt en ondersteunt. In die zin ben je een spilfiguur in de werking.
Over bouwstenen als speelmobieltje. (top)
Zo komen een aantal belangrijke bouwstenen in beeld:
- Een waarderend competentiebeleid gaat voor groei en ontwikkeling van medewerkers. De focus ligt op het ondersteunen van goede praktijken, het verbreden, vernieuwen of verdiepen van bestaande competenties en het aanboren van sterke punten. Soms kan dit leiden tot een andere taakoriëntering. Omdat de mogelijkheden van een medewerker elders beter uit de verf kunnen komen. (sterke punten)
- De taak van teamleider veronderstelt een waaier aan eigen competenties. Op basis van het Quinn-model zijn binnen het ESF-project Selflead (www.selflead.be) een aantal v